イオン沈没→リテール客数減深刻

の1年間業績不振から抜け出せなかったイオンが、とうとう沈没した――。

イオンが4月9日に発表した2015年2月期連結決算は、売上高に当たる営業収益が前期比10.7%増の7兆786億円と、売上高こそ「小売業日本一」の座を確保したものの、営業利益は17.5%減の1414億円、最終利益は同7.7%減の421億円となり、営業利益は3期連続減益、最終利益は2期連続減益となった

主力の総合スーパー事業が「イオンリテール」「ダイエー」共に、営業利益が期初計画を大幅に下回るなど枕を並べて不振食品スーパー事業の「マックスバリュ」やコンビニ事業の「ミニストップ」も、競争激化で営業利益が期初計画を大きく下回った。総合金融事業、不動産事業などの非小売り事業が健闘したものの、小売り事業の不振をカバーしきれなかった。

「都市シフト」「シニアシフト」「アジアシフト」「デジタルシフト」の「4シフト戦略」を掲げるイオンは昨年以降、首都圏スーパー連合、傘下ドラッグチェーン4社の経営統合、ダイエー完全子会社化などの施策で都市シフトとシニアシフトを加速させたが、いずれも成果は道半ば。業績の沈没を止められなかった

●総合スーパー事業の不振

業績不振の主因は、いうまでもなく総合スーパー事業の不振にある。今年1月9日の15年2月期第3四半期連結決算発表の席上、イオンの岡崎双一執行役 GMS改革担当は「価格政策で消費税増税後の対応に失敗した。増税の便乗値上げではないかと疑われる値付けをしてしまった」と反省した。しかし、株式市場関係者の多くからは「価格政策以前に、そもそも総合スーパーという業態が、今や消費者ニーズに応えられなくなっている」との声が上がっている

実際、「イオニスト」(イオンモール愛好者)たちで賑わう全国各地のイオンモール(ショッピングセンター)には総合スーパーのイオンリテールが入居しているが、ここに立ち寄るイオニストはモール来場者の数に比べると少ないといわれている「洋服、靴など買いたいものはモールの専門店で揃うので、わざわざイオンリテールまで足を延ばす必要はない。食品類もイオンリテールの広い売り場で探すより、近所の食品スーパーで探すほうが便利」(千葉県在住女性)といった具合だ

これに対して、岡崎専務は1月9日の席上で「総合スーパーの時代は終わったとよくいわれるが、当社はそう思わない。改革を加速し、消費者の多様なニーズに応えられる専門店の集合体という総合スーパーの業態進化を目指す。カジュアル衣料の『コックス』、生活雑貨の『ローラ アシュレイ』など総合スーパーでこれほど多様な品揃えをしているのはイオンだけだ」と、消費者ニーズとの乖離をきっぱり否定した

だが、イオンリテールの既存店客数の減少が止まらないのも事実だ。既存店の平均客数推移をみると、過去2年の間に約5%も減少している。昨年4月の消費増税後、多くの消費者は「価格」と「品質」のバランスにこれまで以上に厳しくなった。その結果、こだわりの買い物には金を使うが、それ以外は節約する消費者の「2極化消費行動」が進んでいるといわれる。こうした消費行動進展の中で、価格と品質の魅力が中途半端な商品を販売している総合スーパーからの客離れが加速しているわけだ

●中央集権の事業モデルの終わり

この現象について、長年流通業界をみてきた証券アナリストは「総合スーパーが内包する『中央集権の事業モデル』が時代遅れになっている」と指摘する総合スーパーはこれまで、本部主導の画一的な商品を全国均一価格で販売することで成長してきた。それが中央集権の事業モデルであり、大量仕入れによる安さで消費者の支持も集めてきただが今は2極化消費行動が進む時代。総合スーパーが提供してきた「全国一律低価格」の価格訴求力も衰えている

それは、総合スーパー事業の約60%を占めている食品部門の苦戦を見れば明らかだ。イオンの15年2月期第3四半期の食品部門の売上高は前期比2.3%減だったのに対して、同社系列外の食品スーパーは昨年の消費増税後も好調を維持している企業が多い。例えば、食品スーパー大手のヤオコーは、消費増税後も既存店の売上高と客数は毎月、前年を上回っている

業績好調の食品スーパーに共通するのは、店舗ごとの品揃えの独自性が強いことだ。商圏の消費者ニーズに合った品揃えができるよう、総合スーパーと比べて大きな仕入れ権限が各店長に委譲されている特に、食品スーパーの稼ぎ頭である生鮮3品にその傾向が強い

総合スーパー事業の不振はイオンだけではない。コンビニ事業が好調なセブン&アイ・ホールディングスも、総合スーパー事業のイトーヨーカ堂は苦戦している傘下に業界3位の総合スーパー「ユニー」を抱えるユニーグループ・ホールディングスは、ユニーの業績不振長期化で経営トップが引責辞任にまで追い込まれた

こうした事実が、総合スーパーという業態が時代のニーズと齟齬を来していると指摘されるゆえんである。

3期連続の営業減益に見舞われたイオンは、急ピッチで経営改革を進めている。持ち株会社の執行役員と社員の数を今年3月から半減し、余った役員と社員を事業会社へ移管した。事業会社へ権限を大幅に委譲することで従来の中央集権体制を改め、現場主導、店舗主導の事業モデルに転換しようとしている。PB(プライベートブランド)の開発も、地域のニーズに合わせていくという

こうした経営方針転換で、岡崎専務のいう「総合スーパーの業態進化」が本当に図れるのか。「もし今期も営業減益が続くようなら、総合スーパーが内包する中央集権の事業モデルが、明らかに時代遅れであることを立証する結果になる」と、前出アナリストは釘を指す。

沈没したイオン丸の引き揚げ期間は、1年しかないようだ

参考 Business Journal 2015.05.19

 

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